In Ergänzung zum Vortrag “Employability” gibt es heute im Handelsblatt mehrere Artikel und Interviews zu den Themen Frauenquote und Teilzeitarbeit bei Führungskräften. Ein Interview mit Thomas Sattelberger, Telekom-Personalvorstand, finden Sie auf handelsblatt.com/frauen.
S. Gänßlen beendet den 35. Congress der Controller. Er betont, dass für ein gutes Controlling viele Aufzählungen von Jonas Biland, dem Abschlussredner, auch zutreffen: U.a. die intensive, rechtzeitige Vorbereitung, das laufende Lösen von Problemen und der Gedanke, dass immer ein bißchen mehr geht als man sich vorstellt.
Herr Gänßlen bedankt sich bei allen Teilnehmern für das Kommen, wünscht eine angenehme Heimreise und weist auf den Termin für den 36. Congress der Controller hin: 16. und 17. Mai 2011, in München.
Es würde uns freuen, wenn wir als ICV-Blogger Ihr Interesse für diese Veranstaltung wecken konnten. Vielleicht sehen wir uns im nächsten Jahr in München persönlich. Es würde uns freuen. Herzliche Grüße und alles Gute bis zum nächsten Live-Bloggen! Ihr ICV!
8:45 Uhr: Einlass zum Congress der Controller
Der Countdown läuft, nicht nur zur
Fussball-WM, sondern auch zum
Congress der Controller am 14./15.6.2010 in München. Freuen Sie sich auch schon auf spannende Vorträge und viele interessante Kontakte, letztere insbesondere im abendlichen Biergarten auf der Dachterrasse des Hotels? Für diejenigen, die leider nicht kommen können, werden wir, wie auch in den letzten Jahren, unsere Eindrücke zu Vorträgen und Gesprächen live vom Congress bloggen.
Schuldenberater kennt per Fernsehen fast jeder. Von einem guten Schuldenberater heißt es, dass er weder nur Rechnen will, noch nur helfen will. Diese Beschreibung hat Ähnlichkeit mit der Tätigkeit eines Controllers als Inhouse-Consultant. Ein guter Controller sollte auch nicht nur Rechnen wollen. Ebenso sollte er nicht nur Beraten wollen. Beides muß in einem sinnvollen Verhältnis zueinander stehen. Zahlen, meistens vom Controller bereitgestellt, sind dessen Eintrittskarte in die Management-Beratung. Beratung ohne entscheidungsrelevante Zahlen ist eher intuitiv als faktenorientiert. Zahlengenerierung ohne Entscheidungsrelevanz erzeugt Datenfriedhöfe. Ein deutlicher Unterschied existiert hingegen: Schuldenberater treten erst in der Krise in Aktion. Mit guten Controllern sollte ein Unternehmen gar nicht erst in diese Situation geraten.
Vor kurzem berichtete ein Controller von seiner Idee, ein firmeninternes Controlling-Wiki zu entwickeln. Er erhofft sich dadurch einfachere Diskussionen und klarere Regeln, da dieses Controlling-Wiki als ein allgemein zugängliches “Regel- und Nachschlagewerk” fungiere könne, das das in verschiedenen Word-, Excel-, oder Powerpoint-Dokumenten ersetzt bzw. ergänzen kann.
Ein nachahmenswerte Idee, die bestehende Controlling-Handbücher, Leitlinien und Glossare in eine adäquate technische Umgebung einfügt.
Wahrscheinlich sind viele von ihnen, liebe Controller, gerade dabei, die Mehrjahresplanung zu finalisieren. Nach Controllers Standardterminkalender ist dafür der Zeitraum Ende Mai bis Anfang Juni am besten geeignet; nach der strategischen Planung und vor Beginn der operativen Jahresplanung. In vielen Unternehmen ist dabei zurzeit der Trend zu erkennen, dass die strategische Planung und die Mehrjahresplanung zunehmend synonym betrachtet werden.
Was ist bei diesem Verfahren wichtig? The end in mind! Das heißt, die Mehrjahresplanung beginnt mit dem letzten Jahr. Die Ziele des letzten Jahres werden dabei aus der strategischen Planung abgeleitet. Danach werde absteigend die einzelnen Jahre geplant, quasi als Zwischenziele zur Erreichung der strategischen Ziele.
Dieses Verfahren sollte nicht rein “top-down” erfolgen, sondern sogar eher “bottom-up”, da die Mehrjahresplanung die Umsetzungs- bzw. Realisierungsplanung der strategischen Planung auf aggregierter Ebene ist. Sie ist wegen ihres Umsetzungscharakters eine operative Planung und sollte begrifflich nicht mit der strategischen Planung gleichgesetzt werden auch wenn sie eventuell den gleichen Horizont besitzt.
Am 29. Mai 2010 fand in Winterthur auf Einladung der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften die jährliche Mitgliederversammlung der International Group of Controlling (IGC) unter Leitung des Sprechers des geschäftsführenden Ausschusses, Dr.-Berger-Vogel, statt. Neben den üblichen Regularien standen im fachlichen Mittelpunkt die Themen “Blendet Learning Sytems” und “Controlling-Prozesse”.
Bernhard Grassl, Bereichsleiter Lernmedien des Malik Managementzentrum St. Gallen, und Dr. Lucas Rieder, Controller Zentrum St. Gallen, berichteten über E-Learning-Projekte im Bereich Controlling. Quintessenz: Blendet-Learning-Systeme, das heißt eine Mischung aus E-Learning und Präsenzveranstaltungen, sind immer mehr im Kommen, aber aufgrund der hohen finanziellen Vorleistungen insbesondere für Großunternehmen, unter anderem um Sparpotenziale in internationalen Trainings bei den Reisekosten zu realisieren, interessant.
Im zweiten fachlichen Teil berichteten als Sprecher der IGC-Arbeitsgruppe “Controlling-Prozessmodell” Dr. Uwe Michel, Leiter Competence Center Controlling und Finanzen, Horváth & Partners, und Leiter dieser IGC-Arbeitsgruppe, sowie Magister Hubert Tretter, CFO, Brau Union Österreich, die Ergebnisse ihrer Arbeitsgruppe. Es wurde ein Controlling-Prozessmodell erarbeitet, das als Standardlandkarte der Controllingprozesse und zur Vorlage ihrer Gestaltung dienen kann. Weiterhin können anhand dieses Prozessmodells die Controllingprozesse schnell erklärt werden. Ebenso bietet dies Prozessmodell eine Hilfe für Controlling-Verantwortliche, ihre Konzepte zu überprüfen. Dieses Controlling-Prozessmodell bildet einen Meilenstein in der Entwicklung einer übereinstimmend getragenen Controlling-Konzeption. In wenigen Monaten wird dieses Controllingprozessmodell in Form einer anschaulichen wie ausführlich visualisierten Broschüre erscheinen. Der genaue Erscheinungstermin wird an dieser Stelle bekannt gegeben.
Einige von Ihnen, lieber Leser, erinnern sich vielleicht noch an das Formular “Strategische Planung” der Controller-Akademie, das aus den Rubriken “Leitbild”, “Ziele”, “Strategie”, “Prämissen” und “Maßnahmen” bestand.
Zur Diskussion führte häufig das Feld “Prämissen”. Viele Seminarteilnehmer hätten in dieses Feld am liebsten den Satz hineingeschrieben: “Die Planung trifft ein, wenn alle Annahmen (Einstandspreise, Verkaufspreise, Energie- und Lohnkosten etc.) eintreffen!” Das ist bei der Planung aber sowieso unterstellt und sollte nicht mehr explizit und “bürokratisch” in einem Extra-Feld dokumentiert werden.
Prämissen sind in diesem Formular eher stillschweigend unterstellte strategisch-qualitative Annahmen über Mitbewerber, Gesetzgeber etc. Treten diesen Voraussetzungen nicht ein, ist das Erreichen der Strategie gefährdet. Man könnte sie auch als strategische Frühwarnindikatoren bezeichnen.
Aktuell fand ich in der letzten Woche einen Artikel in der FTD zum Thema GEZ-Gebührenreform, der die Prämissen der öffentlich rechtlichen Anstalten berühren dürfte, die über eine (mehrjährige) Rundfunkgebührenperiode eine Kostendeckung zu erzielen haben. Dabei war bislang unterstellt: a) es darf Erlöse aus Werbesendungen geben und b) die Rundfunkgebühren, die die Kommission zu Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten (KEF) für einen Zeitraum von 5 Jahren festsetzt, reichen aus, den Restbetrag zu decken.
Wenn nach einem Gutachten von Prof. Kirchhof im
Rahmen der Gebührenreform bei ARD und ZDF auch auf Werbung und Sponsoring zu verzichten sei, so müssten die Einnahmeausfälle aber durch die Gebühr ausgeglichen werden. Das wäre eine z.B. Prämisse in der strategischen Planung.
Ähnliche Prämissen gelten in vielen Branchen, z.B. in der Pharmaindustrie in Bezug auf Patentschutz und die Preisbildung bei neuen Produkten. Diese bei einer Strategie stillschweigend unterstellten Verhaltensannahmen über Gesetzgeber, Mitbewerber und Muttergesellschaften sollten vom Controller auch in schriftlicher Form dem Management transparent gemacht werden. Man kann sie dadurch besser nachverfolgen und auch rechtzeitig ein Fragezeichen setzen, ob es nicht langsam an der Zeit sei, diese Prämissen in Frage zu stellen und Strategiekorrekturen vorzunehmen.
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