Status Quo Business Intelligence – Chancen und Herausforderungen
Fokusthema: Wertbeitrag von Business Intelligence

BI hat als erfolgskritischer Baustein für eine zukunftsorientierte strategische Unternehmensführung seinen Einzug in die Unternehmen gefunden und ist Bestandteil unternehmerischen Denkens geworden.

Das Steinbeis-Transferzentrum Institut für Business Intelligence (IBI) führt daher eine jährliche Positionsbestimmung durch: Welche Erfahrungen wurden gemacht? Was hat sich bewährt? Wo besteht Handlungsbedarf?

Diese Fragestellungen werden im direkten Dialog mit den Anwendern, Herstellern und Vertretern aus Hochschulen erörtert. Das IBI bietet dieses Symposiums als Plattform für einen solchen Erfahrungsaustausch an.

Fokusthemen der Veranstaltung werden sein:
- Wertbeitrag von Business Intelligence
- Stand und Entwicklungstendenzen von Business Intelligence
- Best Practice in Anwenderunternehmen (Mittelstand und Großunternehmen)
- Expertenrunde

Neben dem Meinungsaustausch und der Diskussion über neu auftretende Fragestellungen besteht für die Teilnehmer die Möglichkeit gemeinsam mit den anwesenden IBI-Partnern individuelle Anforderungen zu besprechen und Erfahrungen auszutauschen.

Zielgruppe: Anwender, Nachwuchskräfte und Interessierte im Bereich BI

Mitglieder des Internationalen Controllervereins (ICV) erhalten eine ermäßigte Teilnahmegebühr von 50 € zzgl. MwSt.

Weitere Informationen, Agenda und Online-Anmeldung unter http://www.i-bi.de/symposium (Bitte ICV Mitgliedes-Nr im Bemerkungsfeld angeben)

Andreas Seufert Controlling & IT, BI, Excel,..., Controlling & KMUs, Methoden & Erfahrungen, Sonstiges, Szene Business Intelligence, Planung, Reporting, Wertbeitrag von Business Intelligence

Der Internationale Controller Verein (ICV) hat zu seiner Mitgliederversammlung am 10. Mai 2009 in München ein White Paper veröffentlicht, das die Grundsätze eines Konzepts der Modernen Budgetierung erläutert und diese als praxistaugliche Alternative zu „beyond“ und „better“ Ansätzen positioniert. Mehr…

Hans-Peter Sander Internationaler Controller Verein, Methoden & Erfahrungen Better Budgeting, Beyond Budgeting, Budgetierung, Facharbeitskreis, ICV, Moderne Budgetierung, Planung

In einem Seminar wurde diese Frage von einem Controller gestellt, der in seinem Unternehmen den Plan erstellt. In der reinen Lehre ist der Manger verantwortlich für die strategische Erfolgsposition und das Ergebnis seiner Einheit. Er kann nur dann ergebnisverantwortlich sein, wenn er als Manager die Aussagen, d.h. Entscheide, trifft, z.B. über Menge, Preise, Maßnahmen und deren Kosten. Der Controller ist ergebnismitverantwortlich durch die Qualität der von ihm entwickelten und angebotenen ökonomischen Planungssysteme und seine bwl. Beratungsleistung, die er dem Manager im Planungsprozess zur Verfügung stellt.

Der Controller kann die planenden Manager gern in Form eines Planungsservices mit Daten, Analysen und Prognosen unterstützen. Doch sind die zuständigen Manager meistens näher dran an ihren Planungsinhalten als der zuständige Controller und haben aktuelle Informationen, z.B. vom letzten Kunden- oder Lieferantenbesuch, da sie unmittelbar in die “Prozesskette” integriert sind. Auch haben die zuständigen Manager zur Verabschiedung des Planes ihr Commitment abzugeben. Dabei handelt es sich um eine Willenserklärung mit verpflichtendem Charakter, den Plan erreichen zu wollen. Erstellt der Controller den Plan ohne ein entsprechendes Commitment des Managements, ist bei späteren Abweichungen der Sündenbock schnell gefunden. Der Controller kann eben nicht richtig planen!

Manfred Grotheer Sonstiges Planung, Rollenverständnis

Jahrelang hatte ich, außer in Seminaren der Controller-Akademie, nichts mehr vom Zero-Base-Budgeting gehört. Doch jetzt scheint es so etwas wie eine Renaissance zu geben. In Krisenzeiten ist Kostenmanagement offensichtlich wieder en vogue. Kaum jemand wagt mehr vom Shareholder-Value zu sprechen. Vielfach ist aber der Satz zu hören: “Wir müssen wieder Zero Base Budgeting machen!” So auch im FTD-Dossier “Krisenstrategie” vom 23. Januar 2009. Dort heißt es u.a. auf Seite 4: “Dauerhafte Disziplin bei der Ressourcenverteilung lässt sich auf unterschiedliche Weise erreichen. Viele Firmen leiten das Budget für das nächste Jahr von den Ausgaben des Vorjahres ab. Angesichts einer tief greifenden Rezession in Brasilien ging der Einzelhändler Lojas Americanas einen anderen Weg und führte das sogenannte “Zero Based Budgeting” ein. Dabei müssen die Manager bei der Budgeterstellung stets bei Null anfangen und jeden Posten aufs Neue rechtfertigen.” Das klingt aber nicht nach dem ZBB von Peter A. Pyhrr, der dieses Verfahren 1960 bei Texas Instruments einführte. Anschließend wurde es von Jimmy Carter als Gouverneur von Georgia für staatliche Einrichtungen übernommen und erreichte so Weltruhm. Zentraler Prozess dieses ZBB war neben der Null-Basis-Planung ein Ranking der Maßnahmen, was in dem Beispiel der FTD aber nicht erwähnt ist. Insofern entspricht der neue Modetrend “ZBB” eher der traditionsorientierten analytischen Kostenplanung, aber als attraktiver Anglizismus ausgedrückt. Dabei ergeben die ziel- und prozesskonformen Maßnahmen das Budget und nicht ein adjustierter Vorjahreswert. In Krisenzeiten lohnt es sich offensichtlich wieder “Erbsen zu zählen”. Nutzen wir diese Zeit mit Verstand und zählen eben die Erbsen, wobei wir hoffentlich nicht das “Kind mit dem Bad” ausschütten werden.

Neues zum Krisenmanagement finden Sie möglicherweise auf der Homepage von Donald Sull http://www.donsull.com/. Er gilt international als führender Professor für Strategien in volatilen Märkten.

Manfred Grotheer Sonstiges Budget, Budgeting, Kostenmanagement, Planung