Der nächste Congress findet am 22./23. April 2013, wieder in München, statt. Vielleicht notieren Sie sich schon jetzt diesen Termin in Ihrem Kalender.

Abschließend wünscht Hr. Gänßlen den Teilnehmern noch und viel Erfolg für das eigene Weiterkommen viel Vergnügen für die moderne Budgetierung. Zu diesem Thema hat der ICV ein Statement verfasst, das allen Teilnehmern in gedruckter Form zur Verfügung gestellt wurde.

Herzlichen Dank für Ihr Interesse an diesen Blog-Beiträgen! Alles Gute bis zum nächsten Jahr vom Balkon im Congress-Saal des Grand Westin in München!

Herr Stücke geht auf die globalen Herausforderungen der Nahrungsmittelindustrie ein, dabei geht es speziell auf folgende Punkte ein:

1.) Globale Herausforderungen im Kontext “Ernährung”

- Bevölkerungswachstum und steigender Wohlstand: der Nahrungs- und Energiebedarf steigt; das Ackerland pro Kopf nimmt ab; Fleischbedarf und daraus resultierender Futtermittelbedarf; Nahrungsmittelvorräte nehmen ab

- Konkurrierende Verwendungszwecke von Rohstoffen: Bedarf an erneuerbarer Energie und Biokraftstoffen steigt

- begrenzt steigerungsfähiges Rohstoffangebot:

– 2050 werden bis zu ¾ der Menschheit unter Wasserknappheit leiden, wobei 70 Prozent des Wasserverbrauchs in der Landwirtschaft erfolgen wird

– Ressource Landflächen: Status quo: Regional begrenzte freie Flächenreserven; Potenzielle Reserven: Regenwald, Grenzflächen oder Bewässerungsflächen (in Regionen mit Wassermangel); Asien und Nordafrika sind ohne Flächenreserven

– eine Produktivitätszunahme der Ernteerträge ist bis 2050 gegenüber dem heutigen Stand um 72 Prozent erforderlich

- Rohstoffversorgung und –preise am Wendepunkt, aufgrund folgender Einflussfaktoren:

    – steigende Nachfrage

    – konkurrierende Verwendungszwecke

    – spekulative Tätigkeiten

    – steigende Qualitätsanforderungen (KOLs)

    – politische Einflüsse

2.) Nachhaltig erfolgreich! Creating Shared Value – Ansatz der Nestlé

- Was ist gemeinsame Wertschöpfung?
Geschäftsphilosophie von Nestlé: “Wir wollen langfristig erfolgreich sein, indem wir Werte für Aktionäre und die Gesellschaft schaffen.”

- Definition “Corporate Social Responsibility” (CSR):
Corporate Social Responsibility ist ein Handlungskonzept für Unternehmen zur Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Das Konzept vereint drei Säulen: “Ökonomie”, “Ökologie” und “Soziales”. Ökologische und soziale Aspekte werden gewinnbringend in die Unternehmenspolitik integriert, um die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zu sichern (Quelle: GIZ)

- Gemeinsame Wertschöpfung bei Nestlé: Mehr als Umweltschutz und CSR
Die gemeinsame Wertschöpfung bei Nestlé fußt u.a. auf folgenden beiden Ebenen:
a) Compliance: Gesetze, Unternehmensgrundsätze, Codes of Conduct
b) Nachhaltigkeit (protect the future: “wir werden nicht die langfristige Entwicklung für kurzfristige Vorteile opfern”). Hr. Stücke erläutert u.a. Aspekte des Nestlé Umweltmanagements, den Einsatz erneuerbaren Energien in Deutschland, erzielte Wasser- und Energieeinsparungen sowie die ganzheitliche Optimierung von Produkten auf Basis von Life Cycle Assessments (LCAs). Nähere Infos zu LCAs u.a.: http://de.wikipedia.org/wiki/Life_Cycle_Assessment

- Die gemeinsame Wertschöpfung ist bei Nestlé Grundlage der Business-Strategie
- Wertschöpfung für die Gemeinschaft und für das Unternehmen sind kein Widerspruch – sondern die Grundlage für langfristigen Erfolg
- Strategische Schwerpunkte setzt Nestlé in ihrem Engagement auf eigene Kompetenzen und Investitionen entlang der eigenen Wertschöpfungskette in den Feldern “ländliche Entwicklung”, “Wasser” und “Ernährung”, die ein besonderes Potential für gemeinsamen Mehrwert für Nestlé und die Gesellschaft
- Ein weiterer Schwerpunkt in der gemeinsamen Wertschöpfung bildet die Qualität in Wertschöpfungskette. Z.B. sollen durch Schulungen von Bauern höhere Erträge und eine bessere Qualität erzielt werden. Es wird F&E zur Qualitätssicherung in der Landwirtschaft betrieben. 1000 Agrarberater werden weltweit eingesetzt. Weiterhin existiert, ebenfalls zur Erhöhung der Qualität, ein Responsible Sourcing Programm, um eine höhere Transparenz in den globalen Lieferketten zu erhalten. Dieses “Responsible Sourcing Programm” besteht auf folgenden Säulen:
a) Nestlé Sustainable Agriculture Initiatives. Im Rahmen dieser Initiative ist Nestlé im direkten Kontakt mit 600.000 Farmern.
b) Nestlé Responsible Sourcing: in diesem Zusammenhang werde Traceability und Audit-Programme durchgeführt

Supplier Valuation ist notwendig zur Sicherung zuverlässiger, qualitativ hochwertiger Rohstoffquellen. Dabei handelt es sich nicht um Wohltätigkeitsmaßnahmen, sondern sind grundlegend notwendig zur Sicherung des Geschäfts.

3.) Spezifische Herausforderungen der Ernährungsindustrie in Deutschland

- Rückläufige Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

- Wandel vom In-Haus-Konsum zum Außer-Haus-Konsum

- Die Verbraucher misstrauen industriell hergestellten Nahrungsmitteln

—————————————————————–

4.) Qualität ist die Grundlage für langfristigen Erfolg, insbesondere in folgenden Bereichen

a) Sicherheit (Lebensmittelsicherheit, Compliance, engmaschige Kontrollen, hohe Anforderungen an die Rohstoffe)

b) Genuss (Markenerlebnis, bevorzugter Geschmack, Genuss ohne Reue, Verbraucherpräferenz)

c) Gesundheit (Gesundheitlicher Mehrwert der Produkte, klare Rolle der Produkte für Ernährung, Mehrwert durch Beratung)

d) Nachhaltigkeit (Langfristige Verfügbarkeit hochwertiger Rohstoffe, ökologische und soziale Anforderungen an die Wertschöpfungskette)

Im Rahmen eines Unternehmenskaufs sind beispielsweise folgende Schritte erforderlich:

1. Transparenz schaffen:

“Sei kreativ bei der Wahl Deiner Quellen!”

Standardquellen: Jahresabschlüsse, wichtige Verträge, Business Plan (klassischer Datenraum mit den Bereichen Finanzen, Legal, HR, IT etc.); Bundesanzeiger, Unternehmenshomepage;

Zusätzliche Quellen: Kundengespräche; Wettbewerber, ehemalige Mitarbeiter, aktuelles Management challengen; Verbände, Internetforen, WP, Steuerberater

Beharrliches Nachfragen und Nachhaken – keine Antwort ist auch eine Antwort

2. Business Plan erstellen

“Nicht überanalysieren!”

- Langfristige, historische Trends in die Zukunft fortschreiben (Glättung außergewöhnlicher Marktphasen)

- Allgemeine Erfahrungswerte nutzen (”Nicht restrukturierte Firmen haben immer 10-20% Fett)

- Entwicklung von vergleichbaren Unternehmen heranziehen

- verschiedene Szenarien rechnen (Base, Best & Downside Case)

- Bestimmung der Erwartungswerte je Szenario

- Cash Flow Planung von hoher Bedeutung (vor allem Working Capital Planung nicht vernachlässigen)

- Qualität der Zahlen berücksichtigen (internes Reporting (Konzern oder Mittelstand); Jahresabschluss, Börsenveröffentlichungen)

“Don’t be over optimistic!”

3. Bewertung von Unternehmen trotz volatiler Aussicht

Verfahren:

- Substanzorientierte: Reproduktionswert; Liquidationswert

- Ertragswertorientierte Verfahren: DCF; Multiplikatoren;

- gemischte Verfahren: Mittelwertverfahren, Übergewinnverfahren; Stuttgarter-Verfahren

- Ertragswertverfahren bei Fortführungskonzepten sind immer gegenüber Substanz- oder Mischverfahren vorzuziehen

3a) Limitationen des DCF in folgenden Positionen:

- Kapitalkosten (Kaum vorhandene Vergleichsgruppen für DAPM Berechung (beta)

- Terminal Value (Meist 70% – 80% Anteil; nachhaltige, langfristige Planung nur schwer abschätzbar)

- Cashflows (aufgrund volatiler Aussichten stark schwankend; extrem manipulativ durch vielseitige Stellschrauben in G&V und Bilanz)

- Geschäftsverlauf (keine Prognose auf Basis der Vergangenheit möglich; Wiederholung von historischen, kontinuierlichen Perioden nur unwahrscheinlich)

- Herausforderung: aufgrund volatiler Aussichten ist eine verlässliche Vorhersage von nachhaltigem Ergebnis bzw. Cash Flow nahezu unmöglich

3b) Limitationen von Multiplikatoren

Datenbasis: Ergebnis, EBIT oder EBITDA stark schwankend

Peer Group: Keine/wenige vorhandene Vergleichsunternehmen; bei Transaktionsmultiples intransparente Datenbasis

- Herausforderung: aufgrund volatiler Aussichten ist eine Bestimmung des Multiples und der Multiple Basis (nachhaltiges EBITDA) nicht verlässlich möglich

Daher sind Szenarienberechnungen von hoher Bedeutung, wobei eine einzelne Betrachtung der Szenarien notwendig ist

- Zentrale Elemente der Ertragswertermittlung nach der Multiplemethode sind: 1.) Bestimmung des nachhaltigen EBITDA; 2.) Bestimmung Multiple (u.a. abh. von Wachstum, Peers, Kapitalintensität; 3. Bestimmung des Ertragswertes; 4. Berechnung gewichteter Enterprise Value des Base Case

4. Verhandlungsoptionen gegeneinander Abwägen

“Hohe Flexibilität erleichtert Verhandlung”

- erst verhandeln, wenn (rechtliche) Eckpunkte wirklich feststehen

- flexibel auf Wünsche des Verkäufers eingehen (sich dies aber auch “bezahlen” lassen)

- Schmerzgrenze des Verkäufers erahnen, sich an dieser orientieren und diese in Relation zur eigenen Renditeanforderung setzten

- Mehrere Optionen anbieten: a) hoher Enterprise Value, allerdings relativ hoher Anteil an “deferred payments”; b) niedriger Enterprise Value, allerdings relativ hoher “upfront cash”-Anteil

5. Closing Accounts erstellen – ohne Geld zu verschenken

“Nachlässigkeit verschenkt bares Geld!”

- Anpassungsmechanismus (Working Capital & Net Debt wird erst zum Closing festgesetzt; eine genaue Planung der einzelnen Bilanzpositionen ist daher von hoher Bedeutung, da “falsche” Entwicklungen erhebliche Auswirkungen auf den Eigenkapitalwert haben)

- Locked Box Mechanismus (Working Capital & Net Debts wird auf ein Effective Date festgelegt, bis zum Closing wird diese Größe marktgerecht verzinst)

Controlling @ BASF: Grouping of Main Tasks:

- Planning & Performance Management: Strategic Planning; Operational Planning; Forecasting; Reporting & Communication; Target Setting

- Business Analysis: Business consulting & analysis & recommendations; Strategy definition & projects

- Governance & Compliance: Policies & procedures; Internal control effectiveness; Audits

- Interface Management/HR Development: Systems & tools; Organizational interface management; Groupwide projects & initiatives; Training/education/support

Controlling @ BASF: BASF Controller Mission:

As a part of the management team we proactively

- guide, challenge and consult the organization toward economical decision-making and value generation

- foster dialogue and cross-functional comprehensive understanding within the organization

- enforce compliance with group reporting procedures

- secure management understanding of the economic situation of BASF

Business Partnering @ BASF Controlling:

Business Partnering: the way to fulfill the BASF Controller Mission

As Business Partner @ BASF Controlling, we …

- work jointly & proactively with business as a trusted partner & challenger

- take responsibility for business performance & strategic alignment

- master functional & methodical Controlling Skills

Herr Knobel erläutert, wie sich der Controller bei Henkel bisher zum Business Partner entwickelt hat und wie zukünftige Trends für die Controller-Rolle aussehen könnte.

Ein Wandel im Controlling-Verständnis war nötig. Es reichte keine reiner Finanzfokus mehr. Business Partnering ist zukunftsweis.

Sehr erfolgreiche Unternehmen besitzen doppelt so viele Personen im Finanz-Bereich in Business Partnering Rollen. Business Partnering schafft strategische Vorteile, unterstützt die Verbesserung des Unternehmenserfolges und fördert cross-funktionales, nachhaltiges Handeln

Das Controller’s Committee (CoCo) ist ein wichtiges Gremium in der globalen Henkel-Community: Teilnehmer sind Corporate Controlling (Vorsitzender des CoCo), Financial Director Wasch- und Reinigungsmittel, Financial Director Kosmetik/Körperpflege, …. , CEO Office & Group Strategy, Leiter Financial Operations, Leiter Group Financial Controlling, Leiter Corporate Accounting

Es finden monatliche 1-Tages-Meetings des CoCo statt, um die Einheitlichkeit des Vorgehens sicherzustellen

Die zentrale “Mission” des CoCos besteht aus:

- nachhaltige, wirtschaftliche Denkweise

- objektives und modernes Controlling

- verpflichtende Richtlinien

- Networking und Wissensaustausch

Die Entwicklung des Controllers läuft häufig über folgende Stufen:

1. Bean-Counter: Daten-Reporting

2. Number cruncher: Daten-Analyse

3. Challenger: Entscheidungsunterstützung & Steuerung

4. Co-Pilot: Antizipieren der Geschäftsentwicklung

Henkels neues Controller-Profil sieht wie folgt aus:

Der Controller als Business-Partner ist: Sparringspartner, Innovator, Architekt, Informationslieferant, Interner Berater, ökonomisches Gewissen

Dieses neue Mindset des Business-Parnerings erläutert Hr. Knobel an 3 Beispielen:

1. Strategische Beratung: Hier unterstützt der Controller die Weiterentwicklung des Geschäfts. Entscheidend dafür ist ein intensives Geschäftswissen des Controllers. Ebenso hat er an allen relevanten Entscheidungsprozessen teilzunehmen. Schließlich hat er wesentlich am Roll-Out erfolgreicher Best-Practise-Erfahrungen mitzuwirken.

2. Proaktives Vorgehen: Hierdurch soll der Controller dem langfristigen und nachhaltigen Erfolg unterstützen. Er soll dabei seinen Fokus auf zukünftige Geschäftsvorgänge legen. Weiterhin soll er wesentlich an der Umsetzung von Prognose- und Szenariomodellierungen mitwirken. Schließlich hat er Maßnahmen zur proaktiven Steuerung vorzuschlagen.

3. Change Driver. Hier fordert der Controller die Geschäftsbereiche und Funktionen heraus. Hier soll der Controller an Effizienzsteigerung durch Standardisierungen und Prozessoptimierung mitwirken. Er benötigt dazu ein intensives End-to-end-Verständnis. Diese Denkweise soll er nicht nur auf Funktionen, sondern auch auf das operative Geschäft anwenden.

Früher hieß die Funktion bei Henkel “Bereichscontroller”. Heute lautet die Bezeichnung Financial Director. Daher kam zu der reinen Finanzzuständigkeit, die Strategiezuständigkeit, die Marktforschung und Media.

Im Bereich “Finanzzuständigkeit” bestehen folgende zentralen Instrumente: 3-Monate-Rolling-Forecast; KPI: Umsatz, EBIT, NWC; Koordination durch Regionalcontrolling und “Business Systems”; Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen

Zentrale Elemente im Bereich “Strategiezuständigkeit” sind für die Controller bei Henkel: Mitwirkung an der Geschäftsentwicklung; aktives Portfoliomanagement; Mitwirkung an Akquisitionen und Divestments

Im Bereich “Marktforschung” wirkt der Controller bei Henkel in folgender Weise mit: Analyse des Konsumentenverhaltens; Überprüfung der Konsumentenrelevanz in der Innovationsentwicklung; Evaluierung der Marktentwicklung

Aufgaben des Controllers bei Henkel im Bereich “Media” sind: Entwicklung von Mediaplänen; Einkauf von Mediaservices; Analyse der Effizienz von Mediainvestitionen

Zukünftige Entwicklungen sind insbesondere in folgenden Felder zu finden: Effizienz (Kosten- und Cash-Bewusstsein), organisches Wachstum; Wettbewerbsintelligenz durch Marktforschung und die Digitalisierung.

Wir hoffen, Ihnen auch heute zeitnah die wesentlichen Statements der einzelnen Vorträge über diesen Block zeitnah zur Verfügung zu stellen.

Vielleicht noch ein Blick zurück auf gestern Abend. Nach einer optionalen Stadtrundfahrt am Ende der Congressvorträge startete um 19.00 Controller’s Biergarten auf der Dachterrasse und in der Restaurant-Etage des Grand Westin in München. Neben dem Genuss von bayerischem Schweinsbraten, Semmelknödel, Weißbier nutzen fast alle Teilnehmer die Gelegenheit zur Musik einer Dixieland-Band, mit neuen, bekannten oder sogar inzwischen befreundeten Controller/-innen fachliche, halbfachliche und private Gespräche zu führen. Es war wieder einmal eine große Controller-Familie versammelt, mit freundschaftlichen Gefühlen versammelt. Vielleicht herrscht bei Einzelnen schon jetzt Vorfreude auf ein Wiedersehen im nächsten Jahr. Nirgendwo trifft man so viele Controlling-Spezialisten in einer so informellen Umgebung. Einfach schön!

Nachfolgend ein paar optische Eindrücke von diesem Abend, bevor jetzt der fachliche Teil startet:

Dr. Markus Kottbauer, Trainer, Coach und Partner Controller-Akademie AG, Gauting, und Dipl.-Wirtsch.-Ing. (TU) Marko Lieske; Kfm. Leiter, WSB Neue Energien GmbH, Dresden

WBS steht für Wind Solar Biomasse und bietet Lösungen entlang der Wertschöpfungskette von Projekten im Bereich erneuerbare Energien an. WBS hat 200 Mitarbeiter; Sitz: Dresden

Einleitung:

“Es mangelt den Unternehmen nicht an Strategien, es mangelt an der gezielten Umsetzung” (Drucker, Kaplan)

Woran scheitert oftmals die Umsetzung?

- Keine durchgängige Erarbeitung – es wird zwar überlegt, aber nicht finalisiert

- Maßgebliche wollen nicht mitmachen – es ziehen nicht alle an einem Strang

- Inkonsequente Umsetzung- Die Strategie wird nur sehr zögerlich umgesetzt, bevor sich eine Wirkung einstellt, wird schon wieder die Richtung geändert

- …

Das strategische Dreieck von Ohmae (die drei wesentlichen Blickwinkel bei der Strategieerarbeitung) soll eine umfassendere Betrachtung ermöglichen:

1. Blick: Markt, Kunden (Chancen, Gefahren)

2. Blick: Wettbewerb (Gefahren und ev. Chancen)

3. Blick: Unternehmen, Ist-Situation (Stärken, Schwächen sowie Chancen und Gefahren, incl. Umfeldanalyse (z.B. PEST-Analyse: Political, Economic, Social, Technological, (+ Ecological)

Die Analysen eröffnen einen Trichter an Möglichkeiten:

- Wo wollen wir selbst in Zukunft stehen: Szenarien und Strategien?

Der erstmalige Prozess einer Strategieentwicklung dauert 2-4 Monate. Die einzelnen Schritte sind z.B.

1.) Vorbereitung (Kennenlernen, Abstimmung der Zielsetzung und der Termine in der Geschäftsleitung, Teammitglieder)

2.) “Kick-off”-Meeting (Projekt-Setup, Strategieschulung, Vereinbarung der Ziele, der Zeit- und Meilenplanung)

3.) Analysephase

4.) Strategieklausur

5.) Beschluss-Meeting

6.) Operative Umsetzung

Wer soll dabei sein?

- Know-how Träger

- Vertrauenspersonen

- verschiedene Fachbereiche

- hierarchisch durchmischt

Projektleitung:

Interner Mitarbeiter, ev. Gemeinsam mit Externem

Aufgabe: Projektplanung, Koordination der Team, Projektcontrolling, inhaltliche Steuerung

Es wurden 3 Gruppen gebildet, jeweils zu 50 Prozent aus der 1. und 2. Ebene

1. Team: Kunde/Markt (3-4 Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, evtl. Einkauf; Aufgabe: Erarbeitung der Marktanalyse, Kundeninterviews

2. Team: Wettbewerb/Umfeld (3-4 MA aus Management, Vertrieb, evtl. Einkauf; Aufgabe: Erarbeitung der Wettbewerbsanalyse, Wettbewerberanalyse)

3. Team: Ist-Analyse (3-4 MA aus Controlling, Management, Produktion, evtl. Einkauf, F&E; Aufgabe: Erarbeitung der Ist-Analyse und Benchmarking)

Wo soll die Strategieklausur durchgeführt werden? Außerhalb; mindestens 1 Stunde von der Firma entfernt; mindestens mit 2 Übernachtungen, um darüber zu schlafen

Details der Strategieklausur:

- Erarbeiten der Werte eines Unternehmens, eines Leitbildes und einer Vision. Das sollte man sich zum Beginn einer Strategieklausur noch einmal bewusst machen.

Auf dieser Basis bauten die nächste 2 Tage auf.

Am 1. Tag:

- Vorstellung und Bearbeitung der Analysen (z.B. Portfolio-Analysen, Ziel-Portfolio für das 4. Jahr)

- Wie unterscheiden sich die Märkte in verschiedenen Kontinenten und Ländern? Was sind stagnierende und wachsende Märkte

- Am 1 Tag werden die Ergebnisse der 3 Teams vorgestellt. Daraus ergeben sich Ideen und Teilstrategien, die sich ergeben könnten.

2. Tag:

Die Analysen vom ersten Tag müssen in ein Konzept “gegossen” werden: mit konkreten Zielen, Zuständigen, und Terminen. Das ist die Grundlage für die konsequente Umsetzung, z.B. anhand des strategischen Beschlussformulars der Controller-Akademie mit den Elementen:

• Strategische Ziele
• Strategien
• Prämissen, Risiken, Randbedingungen
• Maßnahmen

Am 2. Abend erfolgte ein Event zum Entspannen

3. Tag

Definition von Maßnahmen: Wer soll es machen? Erst wenn Personen definiert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung

Dabei wurde ein Priorisierungs-Portfolio eingesetzt

Nach dem Workshop erfolgte eine Konkretisierung der Maßnahmen und Überführung in einer Mehrjahresergebnisrechnung (Cashflow). Diese Quantifizierung erfolgt nach dem Workshop.

Wichtig ist auch die Strategiekommunikation, die mit Akzeptanz, Beteiligung und Commitment erfolgen sollte.

- Chef in der Mitarbeiterversammlung, Vorgesetzter im MA-Gespräch, eine Vertrauensperson, Intranet, MA-Zeitung, Leitfaden zur Vorgehensweise, laufende Kommunikation, …

Umsetzungscontrolling, u.a. durch Integration in das Standard-Berichtswesen

Die LEWA ist ein Hidden Champion im Bereich der Dosierungen und Pumpen und gehört zu japanischen Nikkisso-Gruppe.

Eckwerte: 150 Mio. Euro, 750 Mitarbeiter, EBITDA > 10% vom Umsatz, 16 internationale Tochtergesellschaften

Hr. Stütz zeigt nicht die Standard-Instrumente: Mission, Vision, Michael Porter, Benchmarking, Boston Portfolio, BSC.

Er möchte über das Reden, was seine Firma erfolgreich gemacht hat und das waren nicht die eben genannten Instrumente.

Eine erfolgreiche Herkunft ist nicht unbedingt eine erfolgreiche Zukunft.

Voraussetzung für den Wettbewerbserfolg:

1.) Unternehmenskultur und Leadership (notwendig, aber nicht hinreichend), daraus resultiert die Innovations- und Kreativitätskultur und das “Wettbewerbsspiel”

Wettbewerbsfähigkeit führt zu Wettbewerbsvorteilen und diese wiederum zum Wettbewerbserfolg

- Zusammenarbeit mit Universitäten, Hochschulen, dualen Hochschulen

- Kreativitätstechniken

- Was kostet’s – was bringt’s?

- Dissertation, Diplomarbeiten, Studienarbeiten, Praxissemester

- Offener Diskurs statt Geheimnisse

2.) Liquidität

Liquidität kommt vor Rentabilität und Rentabilität vor Umsatz

Fazit:

Wettbewerbsfähigkeit

- hat etwas mit Leadership zu tun (notwendig, aber nicht hinreichend)

- hat etwas mit der Beobachtung von Marktentwicklungen zu tun (notwendig, aber nicht hinreichend)

- hat etwas mit genauer Wettbewerber-Beobachtung zu tun

- hat etwas mit Veränderungskultur und Veränderungswillen zu tun sowie mit Kreativität, Offenheit usw.

- hat etwas mit Liquiditätserhaltung zu tun

-

A: Beschaffungsprozesse steuern

B: Organisation und Abläufe steuern

C: Wettbewerbsfähigkeit steuern

D: Finanzen und Kapital steuern

Wie werden für Sie aus dem Themenzentrum C berichten.

Abschließend noch ein paar fotografische Eindrücke von der Mitgliederversammlung des ICV, die immer am Congress-Vorabend stattfindet und ein jährliches freudiges Get-To-Gether ist. Wir würden uns freuen, Sie dort auch im nächsten Jahr begrüßen zu können.

Der ICV-Vorstand während der Mitgliederversammlung:

Mitglieder:

… und beim gemeinsamen Abendessen im bayerischen Stüberl